浅谈律师事务所的规范化管理

浙江国傲律师事务所  吴志祥

　　党的十六大提出：“对我国来说，本世纪头20年，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。我们要全面建设经济更加发展、民主更加健全、科教更加进步、文化更加繁荣、社会更加和谐、人民生活更加殷实的更高水平的小康社会。”
　　胡锦涛总书记在省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班开班式上强调：“深刻认识构建社会主义和谐社会的重大意义，扎扎实实做好工作，大力促进社会和谐团结。”并指出：“构建社会主义和谐社会是我们党从全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的全局出发提出的一项重大任务，适应了我国改革发展进入关键时期的客观要求，体现了广大人民群众的根本利益和共同愿望。”“我们所要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。”“为了促进社会主义和谐社会建设，要切实保持经济持续快速协调健康发展、发展社会主义民主、落实依法治国的基本方略、加强思想道德建设、维护和实现社会公平和正义、增强全社会的创造活力、加强社会建设和管理、处理好新形势下的人民内部矛盾、加强生态环境建设和治理工作、做好保持社会稳定的工作。”
　　为进一步贯彻落实党的十六大和十六届四中全会精神，巩固发展全国律师队伍教育整顿的成果，司法部决定于2005年在全国开展合伙律师事务所规范建设年活动 。规范合伙律师事务所最重要的任务之一就是要完善律师事务所内部的管理机制，实现律师整体素质的提高，从而提高服务质量和竞争力。规范合伙律师事务所管理，既是进一步加强律师队伍建设，提高队伍整体素质，保障在全社会实现公平和正义，更好地为全面建设小康社会提供法律服务的必然要求，也是律师事务所加强自身建设的内在需要。
　　为了搞好事务所规范建设年活动，首先要认清我国律师事务所的现状和特点：
　　1、律师事务所的历史普遍较短，平均所龄在10年以下，执业律师总体看来还比较年轻，事务所的文化正在逐渐形成之中；
　　2、律师事务所的规模总体上偏小，而小所居多。全国有14.6万多律师，有12000多家律师事务所，平均10 个人左右一个所，超过100名律师的事务所只有10家左右。 我市现有律师事务所38家， 共有律师329名，和全国的状况基本上是一致的；
　　3、律师事务所发展极不平衡，地区的差异、大中小城市的差异以及同城律所的差异等，而且这种差异仍在扩大之中，因此，律师事务所不可能有统一的管理模式；
　　4、律师事务所内部管理较为薄弱。有的无章可循、有的有章不循；有的合伙人缺乏管理意识，不愿管、不要管、不敢管、不善管，事务所的制度往往在合伙人会议上都无法通过；有的合伙人独断专行、家长制作风、个人说了算；有的人对事务所的管理及规章制度，片面认为是“卡人”、“不自由”，以为是“自己做自己，是个体户”，表现为对事务所管理有很强的对立情绪，对于司法行政的要求更是难以落到实处。
　　5、律师事务所的分配机制绝大多数是实行提成制。成本分摊，税后全部归己，分光、用光，所里缺乏发展基金，没有资本积累，律师事务所组成不稳定，律师流动性大，难以把中国的法律服务市场做大，把中国的律师业做强；
　　6、律师事务所缺乏团队精神和资源共享理念，因此整体竞争实力弱，整体营销差，律师处于个人营销阶段，以个体办案为主，缺乏专业化分工与协作；
　　7、我国已步入了社会主义市场经济体制，但相当数量的律师事务所还没有确立起经营的理念。经营理念是指律师事务所的发展方向和市场定位。而市场定位是指律师事务所通过为自己的专业服务或品牌规划并创造一定的特色和树立一定的形象。
　　由于种种原因，合伙律师事务所管理和发展还存在一些突出问题，主要表现在：少数合伙律师事务所及合伙人不符合法律规定的条件，名为合伙，实为个人办所；有的合伙所名为合伙，实为“个人执业联合体”，没有真正形成合伙机制，合伙人和律师基本上采取个人承接的案件自己办理，分配采取提成的方式，事务所管理松散，各自为战；有的合伙所章程不符合法律规定、管理制度不完善，甚至连最基本的规章制度也未建立，从而造成了事务所无章可循；有的合伙所合伙人管理意识、责任意识淡薄，对事务所的管理采取放任自流的态度，对本所律师执业活动缺乏有效的监督，导致违反职业道德、执业纪律，个别的甚至发生违法违规行为等等。这些问题严重影响了律师行业和律师队伍的健康发展。
　　当前，中国律师还停留在个人作坊式的简单工作方式和管理模式。但随着我国经济的发展，中国加入WTO以及全球经济一体化的迅速发展进程，我国法律服务市场的现状与国外律师事务所相比，无论在综合实力、事务所规模、执业经验、服务质量和事务所整体经营方面，都相对落后，给我们律师带来的新问题，律师事务所一定要抓住机遇、与时俱进、改革创新，建立健全律师事务所自律性的运行机制，才能适应新形势，才能在国外律师事务所抢摊中国法律服务市场时，立于不败之地。
　　我国加入世界贸易组织（WTO）后，中国法律服务市场面临一系列的新机遇和挑战。众多跨国公司扩大了在中国的投资和经营，中国进行企业改制重组、更多地参与国际经济贸易，这为律师业带来了进一步开拓业务的良机。同时，外国律师事务所将充分发挥资本、经验、理念及管理方面的优势，迅速实施“本土化”战略，抢占中国法律服务市场。律师专业化和规模化密不可分，提供更优质的法律服务，才能抓住更多的机遇。近些年来，我国律师业取得了长足进展，已形成一批形象好、规模大的名所和大所，但绝大部分仍是成长发展中的中小型所，迫切需要在业务知识和管理经营方面做进一步的提升。如何根据形势发展，制定实施适合律师事务所自身特点的管理制度与发展战略，在激烈竞争中发展壮大，成为业内迫在眉睫的问题，也日益成为大家关注的热点和难点。为了认真贯彻落实十六大所提出的“拓展和规范法律服务”、牢固树立和认真落实以人为本，全面、协调、可持续的发展观，促进我国律师事业健康发展。笔者也经常在思考和探讨一些与律师同仁们共同所关心、关注的问题：
　　律师事务所自身建设的现状和未来？
　　律师队伍建设目前主要存在哪些薄弱环节？
　　如何加强律师队伍的学习教育？
　　年轻律师和律师助理的管理和培养？
　　WTO背景下，律师队伍面临的挑战和对策？
　　如何提高律师事务所自身管理水平与律师个人的专业定位？
　　事务所的合伙人应追求哪些目标及价值观？
　　发展合伙人应坚持的政治素质、执业经历、业务能力、职业道德、品行修养等考核标准和程序？        
　　律师激励机制与绩效考核及分配、奖励制度的完善？
　　律师流动的管理与规范？
　　如何建立教育培训、执业责任保险、社会保障和事业发展基金制度，切实改变低积累甚至无积累的状况？
　　一家成功的律师事务所应当通过其很强的专业技能、很好服务质量、团队精神，稳定的组织架构和人员及其明确的发展目标，而创造出显著的经济效益，并对业界和社会有所贡献，同时形成良好的声誉和事务所的文化氛围。而这一切的出现均依赖一套有效的管理体系。
　　我国的律师事务所在其发展过程中，在业务开拓、人才培养、管理模式、竞争机制等许多方面都为中国律师业的发展进行了有益的探索，出现了一些经过实践证明能够较好地适应合伙制律师事务所发展的管理模式和制度，当然，不少律师事务所在这个过程中也走了一些弯路，遇到了许多的挫折，付出了不小的代价，但也正是这个过程为中国律师业的发展积累了大量的经验和财富。对我国律师事务所现行管理制度和模式的总结与分析，对目前存在的问题以及事务所今后管理模式的研究与探讨，对规范管理好合伙制律师事务所，保障合伙制律师事务所能够健康发展，创造出中国律师业的百年老店来说，无疑是一件急需而又急迫的事。在当前重中之重的是，依靠党和国家政策法律的支持、先富起来的第一、二代律师中有没有人想真正办一所百年老店。没有这个理想，其他都是空谈。象目前这样分光吃光的局面，没有任何积累，说到底还是把律师职业当作赚钱谋生的手段、当作发家致富的手段。实际上，差就差在是把律师当职业做还是当成事业做的抱负上。其根源在于律师事务所的文化和管理体制。
　　在探讨合伙制律师事务所管理模式的时候，我们必须要面对两个事实：一是事务所的规模是决定事务所管理模式的关键因素，不同规模的律师事务所在管理模式上存在着一定的差异；二是管理模式的多样性在律师事务所中表现得比在其他任何经济组织中都要明显。之所以存在上述事实，是因为律师事务所是一个“人合”组织，其管理的核心是对人的管理，由于人数的多少、个人的背景、个人的能力、个人的思维方式和行为特性等诸多方面的差异，决定了管理模式的多样性，即使是在一种相同的管理模式下，也会有很多细小的差异。任何一种管理模式都可能成功，也可能失败，关键在于管理模式是不是最适合本律师事务所的实际。
　　在市场环境下，要使律师事务所的管理变得有效，合伙人的意识和观念非常重要，合伙人必须要平衡好自己作为律师事务所所有者的权利与自己作为事务所一员的义务和责任，只有所有的合伙人都能自觉地履行合伙人会议的决议、决定，自觉地服从执行合伙人（主任）或管委会的管理时，有效的管理才可能得以实现。这也是律师事务所与其他经济组织的最大不同点之一。
　　在合伙制律师事务所中，合伙人是最为重要的人力资源，是事务所发展的决定力量。律师事务所的合伙人制度直接关系到事务所内部“人合”的实现，关系到事务所的发展后劲，关系到事务所文化及事务所的人力资源结构。合伙人的素质决定着事务所的性质、特色、方向和形象。
　　在事务所发展到一定阶段，规模不断扩大、专业化程度不断提高的情况下，合伙人数目会有所增加，由于合伙人数目较多、业务量大，有的事务所还在外埠甚至国外设立了分所，合伙人之间的沟通就会变得相对困难。由于合伙人会议不可能经常性地召开，即使召开合伙人会议，要求全体合伙人对事务所的所有拟表决事项取得一致意见也是不现实的，而且也没有必要，因为此时合伙人之间已经经过了一个互相熟悉、互相建立信任的阶段，事务所的发展效率已变成事务所的第一需要，事务所没有必要为了个别人的意见而放弃整体的效率。
　　随着律师事务所规模的不断扩大，事务所的管理工作会变得更加复杂。一般来说，如果一个律师事务所的合伙人超过了10人，就有必要考虑建立管理委员会。管理委员会的成员既要考虑其管理能力，又要考虑其代表性，如代表不同的部门，不同的年龄段等。管理委员会是一个工作机构，不是感受民主的讲台或舞台，因此，管理委员会的委员应当具有一定的管理才能，同时又能站在整个律师事务所的高度，而不是站在个人或小团队的角度来考虑问题。
　　管理的成败，关键还是取决于人。在律师事务所中一方面取决于合伙人对管理产生效益的认识，一方面取决于管理者的能力。合伙人只有意识到管理一个律师事务所实际上同开拓业务同样重要和困难，同样需要占用大量的时间，同样可以为事务所创造效益，才可能同意拿出事务所的一部分收益作为管理工作的报酬，而作为律师事务所的管理者应当具有决断性、前瞻性和很强的公益心，要能够贯彻执行合伙人会议或管理委员会的决议、决定，积极主动地完成日常管理工作，能够有效地协调事务所内部各机构的关系及事务所的对外关系，能够对事务所的日常管理和发展问题向合伙人会议或管理委员会提出富有建设性的建议。在事务所发展的初期，常常要求事务所的管理人员要有一定的牺牲精神，而随着业务的平稳发展及管理的深化，事务所必须对管理者的职责和相应的报酬作出明确的规定，以便管理者可以用心在管理工作上。当然，随着事务所的进一步发展，聘请专业的管理人员进行管理，可以把管理职能更为有效地分离出去，在国外的大型律师事务所中这样的情况已经出现。
　　在这些事务所里，管理已经与律师业务分开。对律师事务所的管理主要由聘请的高级管理人才负责，而合伙人则从自己并不擅长的管理事务中摆脱出来，将全部精力投入到律师业务中去。这样做，实际上实现了资源的最优化配置，从而能够产生更好的效益。
　　强调个体，忽略机构；重眼前利益，轻长远打算；讲个人英雄，不讲团队合作；“手工作坊式”、“个人执业联合体”的律师事务所比比皆是，大行其道。究其原因，除了律师事务所提成的分配制度过于功利化外，企业文化的欠缺也是一个主要原因。
　　塑造独特的企业文化，企业文化是指企业在长期生产经营活动中形成，并获得全体成员认同和追求的价值取向和理念，以及由此反映在策略制定、人文文化、行为规范和评价体系等方面有机结合的整体。
　　在法律服务业中提倡企业文化有非常重要的现实意义。律师事务所的文化是一个律师事务所的发展动力和精神之源，是律师事务所的灵魂所在，它可以潜移默化律师事务所成员的行动和言论，引导成员将自我职业生涯与律师事务所发展有机地结合起来。激励成员为远大的理想和目标奋斗，从而激发成员的巨大内在潜力。同时，对外树立律师事务所的良好形象，形成独特的品牌。律师事务所的文化一般是由事务所使命、经营理念、事务所定位、发展策略、远景目标、核心价值观和标识等因素综合组成。
　　随着律师业竞争的日趋激烈，吸收“跳槽”合伙人的现象越来越多。从外部吸收新的合伙人进入，有很多好处，比如，他们可以马上带来新的业务和客户，能够迅速填补事务所在某个业务领域的空白和不足，有利于律师事务所专业化的发展，还可能带来不可言传的执业秘密。但从外部吸收新的合伙人时必须注意两个方面的问题：一是文化的保持和融合，二是给事务所聘用律师所造成的压力。为了保持事务所的文化，首先，在外来合伙人进入之前，必须搞清楚自己事务所的文化是什么，搞清楚这一点可以很简单地进行，如询问每一个员工你为什么愿意在事务所工作，而不是离开？也可以很规范地进行，如通过设计复杂的问卷进行文化评估。其次，要对申请者的文化积淀进行了解，如申请者是来自“自食其力”的律师事务所，还是来自“吃大锅饭”的律师事务所。另外，应当有意识的对外来合伙人进行事务所文化的同化，这种同化可以从最细节的小事开始。如果不注意对外来者进行事务所文化的输入，自身的文化氛围就可能受到破坏，长此下去，对事务所的发展是不利的。为了使事务所的聘用律师对自己的晋升之路不至于感到失望和渺茫，事务所在引进外来合伙人的数量和节奏上应当有所计划和控制，在外来合伙人和内部晋升合伙人的比例上应当有所考虑。笔者认为，一个事务所的合伙人队伍的壮大应该主要依赖于事务所内部的梯队建设，依赖于事务所内部律师的不断成长。
　　合伙人的利益分配是合伙制律师事务所合伙人制度的核心内容，是处理好合伙人之间关系的关键，是保证事务所平稳运作的基础。合伙人利益分配制度的合适与否，直接关系到事务所的稳定与发展。合伙人的分配制度既要考虑合伙人个人的创收能力还应当考虑合伙人应当共享收益。
　　中小城市的律师事务所现阶段的分配机制，必须坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。目前，绝大多数的事务所的积累并不丰厚，相关的基金制度尚不健全，抵御风险的能力较差。但现行提成制的弊端越来越显现出来，各地也正在探索分配制度的改革。笔者认为在有条件的律师事务所可以试行“年薪加奖励”（即基本工资加奖金）的办法。年薪可以根据执业年限、在所工作时间、业务能力、客户资源和历年创收等因素来确定，在一般情况下，年薪不宜太高，差距不宜太大。奖励是根据业务创收、开拓案源、工作数量、办案质量、遵纪守法、职业道德、团队协作、法律援助、理论研讨、所务管理、带培新手、社会活动和对所有特别贡献、为所争得荣誉等因素进行综合考核（可采用计分制、计点制等方法）评定。考核程序为：个人自评、业务部互评、管委会审核、合伙人会议审定。奖励可分为精神奖励（包括评为先进工作者、请功嘉奖等）和物质奖励（包括奖金、带薪疗养等），奖金可以按实拉开差距，奖金额可以超过年薪，上不封顶。
笔者以计点制为例进一步来探讨：所谓计点制，一般是指根据每个合伙人的资历及贡献等要素，按照事先确定的标准折算成点数，再根据每个合伙人的点数来确定其在利润分配中应占的比例。合伙人根据点数的多少来确定利润的多少。
计点分配的制度一般根据两个原则来确定，一是多劳多得，鼓励创收；二是强调整体发展，鼓励团队合作。在通常的计点分配制度中，并不是将事务所的全部利润拿出来进行计点分配，而是拿出一小部分利润进行平均分配，以推动合作，拿出大部分利润进行计点分配，以鼓励创收及在整体上为事务所多做贡献。
　　计点分配制吸取了平均分配制和自食其力制的长处，同时屏弃了其短处，是一个相对来说更有利于事务所发展的、较为合理的分配制度。但计点分配制在具体实施过程中对管理的要求相对较高，如对点数的确定、对工作量的核计、对业务质量的考核等，只有在完善了这一系列基本管理制度的前提下，计点分配制才可得以实施。
　　笔者认为，在事务所着重于发展的时期，创收点应当在点数中占有较大的比例；在事务所着重于稳定和业务的巩固期，资历点应当在点数中占有较大的比例。而且，由于律师业务的不同，在点数的确定上也应该有所区别。在以诉讼业务为主要业务的律师事务所，创收点应当占较大的比重；在以非诉讼业务为主要业务的事务所，资历点应当占较大的比重。点数的确定既应当考虑到资深合伙人的贡献和资历，又要考虑到鼓励年轻合伙人的作用。合伙人的点数既要拉开一定的距离，幅度又不宜太大。合伙人点数的调整需要循序渐进的进行。既要有调整，又要对调整有一定的限制，以保证点数的相对稳定。
　　计点制在很大程度上解决了平均分配制和自食其力制在事务所发展到一定阶段所面临的问题，它既考虑了合伙人权利义务的一致性，维护了合伙人队伍的团结，从而使合伙的整体优势得到发挥，又考虑到了合伙人对事务所贡献的不一致性，鼓励保护合伙人的积极性，从而使合伙人能够充分发挥各自的积极性、主动性、创造性。因此，对于规模比较大的律师事务所来说，计点制不失为一种比较好的分配制度。
　　律师事务所的分配机制是事务所管理制度体系中的核心制度。唯一能够参照的还是适应性的标准，即与事务所的规模相适应，与合伙人对管理的接受程度相适应，与管理的内在规律相适应。事务所不论采取什么样的分配方式，在制定分配制度时，必须正确处理好分配和积累的关系、发展和稳定的关系，解决好效率和成本的矛盾。在选择具体的分配制度时，事务所的实际情况是必须放到首要位置来考虑的。没有最好的分配制度，只有比较合适的分配制度。
　　综上所述，当前，我国改革发展正处于关键时期。为实现全面建设小康社会的奋斗目标，构建社会主义和谐社会，为实现以法治国，建设社会主义法治国家的基本方略，中国律师应认清自身的历史使命，“拓展和规范法律服务”，按司法部的统一部署，认真开展律师事务所规范建设年活动，切实加强律师事务所的规范化建设，建立起一整套律师事务所的自律性运行机制，保障和促进律师事务所健康发展，真正把中国律师业做大、做强。

二ОО五年五月